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为什么说不懂管理的技术专家不是好项目经理

  • 2019-06-19

  • 捷为项目管理软件

项目经理:对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。


现实当中的很多项目经理以前都是从事技术工作的,他们曾经是技术专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的,拥有技术方面的威信。但当他们承担管理的新角色时,很多人感到不能适应,有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说:“我有时很困惑,不知道我现在所做的是不是应该做的?”


技术专家的管理“困境”


技术专家型项目经理非常愿意成为管理者,但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别,还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助,相反有可能是他们的最大弱点:当项目团队中某人的技术难题,是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时,或者遇到某种技术挑战时,他们就会爱不释手,将大量的时间花在这些技术工作上,而忽视了作为项目经理的本职——管理,将自己掉进“做事”的陷阱中去。


技术专家型项目经理一般都是实干家,他们不信赖下属提交上来的那些报告,不相信团队成员能像自己一样做得那么好,因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作,而忘记了项目经理的工作目标和工作重点,不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。这样,久而久之,不仅不能成为称职的项目经理,还可能成为项目的职业“杀手”。


明确项目经理的职责


项目经理是项目的负责人,他要对项目进行计划、组织、协调等工作,以确保项目的成功完成,因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。项目目标需要完成很多工作任务才能实现,作为项目经理不能事必躬亲,将自己陷入具体工作的陷阱,而忘记了管理的职责。根据要达到的项目目标,项目经理要从一个确定的计划开始,然后检查项目所处的状态,确保其正常,然后运用管理的原理,发挥管理职能,通过项目团队的工作,将项目带到终点。在这个过程中,他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置,如果遇上变化的冲击使项目出现偏差,要使它尽可能回到正确的轨道上来。


项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系,为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境,充分调动团队成员的工作激情,形成团队的共同愿景,激发团队成员为实现项目目标而努力工作的潜能,从整体上对项目进行综合的把握控制。


技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干,还不如我自己干更容易”是不称职项目经理的表现。技术专家型项目经理必须要学会授权,特别是要将自己所熟悉、所热爱的“技术性工作”让团队成员来负责,而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准不是看他个人做了多少工作,做了哪些工作,而是看项目团队和项目的整体绩效,项目经理要侧重于“做对的事情”,而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。


注重项目成果的商业价值


任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的,获得一定的商业价值。因此,职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。然而现实中,技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上,而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。对于一个软件工程师来说,永远没有完美的项目,只要允许,他们总能够发现可以继续修改的地方。因此,技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”,把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点,而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品,以至于使得项目变的毫无商业价值。


管理是一种有残缺的美,是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分,而没有对错之别,追求十全十美的、完全准确的项目成果,不仅不经济,而且有时还是不可能的。


项目是以目标、成果为导向的,而不是以过程、技术为导向的,技术是实现项目商业价值的途径和手段。项目经理要习惯于从客户、利益相关者的角度思考项目最终可交付成果,只要项目可交付成果满足了利益相关者的需要,实现了既定的商业价值,那就是成功的项目管理,而不是追求完美的可交付成果。


避免无权的陷阱


在现实工作中,项目经理经常是责大于权,没有被赋予什么权力,很多事情在采取行动之前,不得不首先获得批准,然而对项目的各方面却要负全责。事实上,在很多单位中都有这样的程序:采取任何行动之前都要获得批准,甚至要经过在项目经理之上的三层管理者的批准。但是这并不能使项目经理就此变得消极被动,只是习惯于说:“我知道,我知道”,而听任别人的指挥。当然,项目经理不能做任何超越红线的事情,但作为项目经理应当自问:“我的工作中,哪些是我可以自行决断的?”

如果你没有被赋予权威时,最好的方法就是去主动承担权威的角色。一个曾为一位“散漫”的老板工作的项目经理说,他的老板总是在旅行,所以,当他需要对某些事情做决定时,老板总是不在场,于是他就在找不到老板时,自行做出决策,然后告诉老板他做了什么。然而他所担心的老板的批评甚至炒鱿鱼一直没有到来,反而他的职位不断得到升迁。


如果说上面那位项目经理是因为幸运,而你的老板恰恰很刻板,那么你要做的更多的则是向老板争取更多的企业内部与外部的支援,利用一切可以利用的资源实现你的项目目标,不要羞于或不屑于向老板请示汇报,你是为了事业,为了团队,而不是为了你自己。


不能忽视直觉和感性思维


根据调查,在日本有45.8%的管理者、美国有43%的管理者经常依靠直觉进行管理决策。一般技术专家型项目经理受其教育背景和经验的影响,比较喜欢缜密的系统分析和逻辑推理,信任基于量化管理的理性决策,他们不相信直觉和感性思维。对持有强烈技术心态的项目经理来说,总认为不能量化的东西就无法管理。然而管理本身没有度量单位,它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来,这样就容易给技术专家造成管理是“虚”的看法。其实管理产生的效果没有直接的度量指标,并不代表管理的效果不存在。


在项目管理实践中,有很多东西是不能量化的。同时,能够量化的东西不见得都值得管理。由于项目的一次性,项目组大多都从事的是创造性劳动,有时就连将期望的东西界定清楚都很难,更不用说对其进行量化了。同时基于逻辑的理性决策是建立在目标明确、信息完备充足的基础上,然而项目是处于一个不确定性环境中,变化非常快,因此项目经理的很多管理决策都是在不完全信息的情况下做出的。这就需要项目经理拥有能够根据形势做出迅速反应的能力,而这一技能需要直觉的培养和感性思维。技术专家型项目经理必须将自己的行为方式从完全理性转换成逻辑、经验和直觉相结合,才能在项目管理中做出正确的决策。


当技术专家成为项目经理后,必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来,变成真正的职业项目经理人,而不是仍旧怀着技术心态,以技术思维来进行项目管理。只有这样才能保证项目的成功,从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。